O CFO olha a proposta: R$830K. Seis meses de projeto, equipe dedicada, relatório final com 214 páginas. Parece caro, mas "é investimento". Sete meses depois, o relatório está numa pasta do SharePoint. O problema continua sem dono.
Depois de 15 anos em finanças corporativas, aprendi uma coisa que nenhum modelo de valuation ensina: o custo que aparece na proposta é sempre a menor parcela da conta real.
O custo verdadeiro de uma consultoria longa é composto por camadas que ninguém contabiliza. Mas que a operação paga todos os dias, linha por linha, no resultado do mês.
O sintoma: a conta que o financeiro vê
Honorários e horas faturáveis. Esse é o número da proposta. Time de consultores, despesas de viagem, apresentações intermediárias. A conta é alta, mas é previsível. É a parte que o financeiro controla.
E é a menor parcela do custo total.
Porque por trás da fatura existem 4 custos que nenhuma proposta de consultoria menciona.
Custo 1: tempo do seu time.
Para cada hora que o consultor trabalha, seu time gasta duas. Reuniões de alinhamento, entrevistas, validações, revisões de material. Numa conta rápida (como quem já viu isso em mais de uma empresa), um gerente sênior que ganha R$38K/mês dedicando 31% do tempo ao projeto representa R$11.780 por mês em custo de oportunidade. Multiplique por 4 gerentes. Por 6 meses.
Seu gerente de operações, que deveria estar no campo resolvendo gargalo, está em sala de reunião explicando o processo pela terceira vez para um analista júnior da consultoria. Esse tempo não aparece na fatura, mas sai do caixa em forma de produtividade perdida.
Custo 2: a paralisia da espera.
Esse é o mais destrutivo. Enquanto a consultoria "analisa", a empresa para de decidir. "Vamos esperar o diagnóstico ficar pronto." "Melhor não mexer nisso agora, a consultoria está mapeando."
O problema que poderia ter sido atacado no mês 2 fica congelado até o mês 5. Cada mês de problema sem dono tem preço.
Faça a conta: se o gargalo operacional custa R$143K por mês em ineficiência, 6 meses de espera são R$858K. Mais que o valor da consultoria. Esse número nunca aparece no business case, mas aparece no resultado de dezembro.
Diagnóstico sem gaveta, execução com dono. O custo mais alto não é o da proposta. É o da inação.
A causa: o modelo que cobra por tempo, não por resultado
Custo 3: o relatório de gaveta.
O entregável clássico da consultoria tradicional é o relatório. Bonito, com benchmarks internacionais e recomendações "estratégicas" que ninguém pediu.
O problema: quem escreveu não vai executar. Quem vai executar não participou da escrita. O relatório chega, o time olha, discorda de metade, não entende a outra metade, e a pasta vai para o arquivo.
Inteligência que não se converte em ação é custo. Não é ativo.
Custo 4: dependência e recontratação.
Projetos longos criam dependência. O time interno para de pensar porque "a consultoria está cuidando disso".
Quando o projeto acaba, o time não aprendeu o método. Não internalizou o diagnóstico. Não instalou a rotina. E 11 semanas depois, o mesmo problema volta. Com a mesma necessidade de contratar alguém de fora. Capital parado que gera mais capital parado.
O ciclo se repete. A cada rodada, mais custo, menos autonomia.
A estratégia precisa ganhar pista. Relatório bonito que ninguém implementa é decoração com CNPJ.
O que funciona: mudar a equação
A conta completa.
Some: honorários + tempo do time desviado + custo mensal do problema sem solução durante 6 meses + produtividade perdida com relatório não implementado + custo de recontratar quando o problema voltar.
O número real é, na maioria dos casos, 2,4x a 3,1x o valor da proposta original. Já vi chegar a 4x numa distribuidora de energia que contratou duas consultorias em sequência para o mesmo problema.
O que muda com ciclo curto.
Um ciclo de 30 dias não elimina a necessidade de investimento. Mas muda a equação radicalmente.
O diagnóstico acontece em dias. A decisão acontece dentro do ciclo, com todo mundo na sala. O time participa da construção, então sabe executar quando o ciclo acaba.
E o problema começa a ser resolvido na segunda semana. Não no sexto mês.
O payback é diferente. Em vez de esperar 6 meses para "ver resultado", o retorno começa a aparecer ainda dentro do ciclo. E o que fica não é um relatório. É método instalado, ritual com dono, e time que sabe rodar sem empurrão. Margem que para de escorrer.
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A conta que ninguém faz antes de assinar
A pergunta certa nunca foi "quanto custa a consultoria". A pergunta certa é: qual é o custo de mais 90 dias com esse problema sem dono?
Reuniões improdutivas. Execução que escorrega. Time desgastado. Margem que vaza, R$47K aqui, R$89K ali, todo mês. Isso tem preço. E na maioria das vezes, esse preço é maior do que o investimento necessário para destravar.
Antes de assinar o contrato de 6 meses, faça a conta do que já está perdendo enquanto espera. O custo de oportunidade não aparece na DRE. Mas ele consome a DRE.
Qual é o custo real de mais um trimestre com esse problema na sua operação?
