Numa terça-feira de setembro, sentei na sala de diretoria de uma empresa de R$280M de faturamento. O CEO abriu a reunião perguntando como andava o projeto de CX. Todos os 5 diretores disseram que estava indo bem. Usaram palavras diferentes para dizer a mesma coisa: "avançando", "em linha", "progredindo".
Na semana anterior, eu tinha passado 6h42 conversando com gerentes e coordenadores dessa mesma empresa. A versão deles era outra. Completamente outra.
O projeto estava travado. Duas áreas disputavam a mesma entrega. O time de campo não sabia o que era esperado deles. E o gerente regional do Sudeste tinha parado de mandar report porque (nas palavras dele) "ninguém lê mesmo".
O CEO não sabia de nada disso. Não porque fosse desatento. Porque a informação que chegava até ele já vinha filtrada, editada, polida.
O mapa que o CEO enxerga tem bordas cortadas
Pense na reunião de diretoria como um mapa. O CEO olha para esse mapa toda semana, às vezes todo dia. Mas o mapa que chega na mesa dele tem bordas cortadas. Pedaços que alguém decidiu não mostrar. Não por maldade. Por medo, por conveniência, por hábito.
Isso cria pontos cegos. Áreas do campo que o líder simplesmente não vê.
Em 4 anos facilitando diagnósticos em empresas de médio e grande porte, mapeei 4 coisas que quase nunca aparecem na reunião de diretoria. São sempre as mesmas.
1. O consenso fabricado
"Todo mundo está alinhado." Essa é a frase mais perigosa da gestão.
Quando o CEO pergunta se o time está de acordo, a sala concorda. Mas o silêncio não é acordo. É cálculo. Quem discorda do chefe numa reunião com 7 pessoas na sala? Quase ninguém.
O resultado: decisões que parecem unânimes no momento, mas que ninguém executa com convicção depois. O diretor comercial sai da sala e diz para o time dele "vamos ver como isso vai funcionar" (com aquele tom que significa exatamente o contrário).
O CEO acha que decidiu. O campo acha que vai mudar de novo em 2 semanas.
2. O problema que virou paisagem
Toda empresa tem problemas que todo mundo conhece, mas ninguém nomeia. O sistema que trava. O processo que ninguém segue. O relatório que é preenchido na última semana do mês só para cumprir tabela.
Esses problemas ficaram tanto tempo sem solução que viraram paisagem. Ninguém reclama mais porque reclamar não adianta. E se ninguém reclama, o CEO não vê.
Num diagnóstico recente, descobrimos que 43% dos coordenadores de uma rede de varejo consideravam um determinado processo "inútil, mas obrigatório". O processo consumia 4h por semana de cada unidade. Eram 52 unidades. A conta: mais de 200 horas por semana gastas em algo que a própria operação considerava inútil.
O CEO não sabia. Nunca tinha perguntado.
3. A informação que sobe editada
Existe um fenômeno que chamo de "filtro de andar". A cada nível hierárquico que a informação sobe, ela perde um pedaço. O coordenador conta 80% para o gerente. O gerente conta 60% para o diretor. O diretor conta 47% para o CEO. E o que chega no topo é uma versão polida, segura, otimista.
Isso não é conspiração. É autopreservação. Ninguém quer ser o portador de má notícia. Ninguém quer parecer que não está dando conta.
O problema é que decisão boa depende de informação real. E informação real, por definição, inclui o que está feio, travado, confuso.
A pista mostra o que o PowerPoint esconde. O CEO precisa de um canal que não filtre.
4. O que o time pensa de verdade sobre a estratégia
Pergunte ao time se entende a estratégia da empresa. A maioria vai dizer que sim. Agora peça para cada pessoa escrever em uma frase qual é a prioridade principal da empresa neste trimestre.
Já fiz esse exercício em mais de 20 empresas. O resultado é sempre parecido: você recebe 12 respostas diferentes para a mesma pergunta. Às vezes 15.
Isso significa que a estratégia existe na cabeça do CEO, mas não existe no campo de visão do time. Cada área está otimizando para o que entendeu ser prioritário. E quando todo mundo otimiza para uma coisa diferente, o resultado é ruído, não progresso.
Quer saber o que seu time realmente pensa, sem filtro de andar?
Um diagnóstico de 30 minutos é o primeiro passo para enxergar o que a reunião de diretoria não mostra.
Como ampliar o campo de visão
O ponto cego não se resolve com mais reunião. Se o formato é o mesmo, a informação que chega também será a mesma.
Criar um canal de escuta fora da hierarquia. Entrevistas com a operação, feitas por alguém de fora da estrutura. Sem pauta corporativa, sem medo de represália. O que aparece nessas conversas é sempre diferente do que aparece no comitê.
Testar o alinhamento real. O exercício da frase única (qual é a prioridade do trimestre, em uma frase, sem consultar ninguém) é simples e revelador. Se as respostas divergem, o problema está mapeado.
Nomear os problemas-paisagem. Perguntar ao time: "o que todo mundo sabe que não funciona, mas ninguém fala?". A resposta costuma vir rápido quando o espaço é seguro.
Instalar ritual de verdade, não de performance. Checkpoint semanal de 25 minutos onde o foco é "o que travou" e "o que precisa de decisão agora". Não o que foi bem. O que foi bem se sustenta sozinho.
Buscar o diagnóstico antes da solução. A maioria dos CEOs que conheço quer resolver rápido. Isso é virtude e armadilha ao mesmo tempo. Resolver rápido o problema errado é pior do que demorar um pouco mais para nomear o problema certo.
Clareza antes de acelerar. O que o CEO não vê, o campo paga.
O ângulo que muda tudo
O CEO mais perigoso não é o que erra. É o que decide com base em informação incompleta achando que tem o mapa inteiro.
Ampliar o campo de visão não é fraqueza. É o movimento mais estratégico que um líder pode fazer. Porque o que você não vê continua existindo. Continua custando. Continua travando a operação enquanto a reunião de diretoria diz que está tudo "em linha".
O ponto cego não desaparece sozinho. Ele precisa ser nomeado.
O que você não está vendo na sua operação hoje?
